Desenvolvimento

Tendências, Modismos e Implicações na Área de Treinamento e Desenvolvimento

Escrito por DorseyRocha

Para nós que acompanhamos há quase 40 anos o movimento das Áreas de Treinamento e Desenvolvimento é interessante notar como alguns modelos desenvolvidos na Europa e nos EUA se transformam em tendências ou, alternativamente, em modismos. Muitas vezes essas práticas quando aqui adotadas trazem implicações ou consequências danosas ou criam dificuldades significativas para sua aplicação.

Programas de desenvolvimento em módulos

Esse tipo de programa começou a ser muito usado no início dos anos 2000, especialmente na Europa. Os programas mundiais de desenvolvimento de lideranças, com três até seis módulos e carga horária de 16 a 24 horas, desenvolvidos pela área de DO corporativa ou eventualmente por uma consultoria internacional, podiam ser ajustados à realidade do Brasil ou mesmo ter a metodologia adaptada para nossa cultura.

Ganhos: o processo de desenvolvimento em módulos permite estabelecer foco maior em cada competência a ser desenvolvida, o uso de planos de aplicação do aprendizado pelos participantes entre módulos e o acompanhamento pelos superiores imediatos e por RH. Isso tudo aumenta a efetividade dos resultados.

Consequências: algumas vezes a sazonalidade do negócio e a pressão por resultados no curto prazo acaba fazendo com que os participantes deixem de comparecer a um ou outro módulo. Isso gera perda de efetividade ou necessidade de criar turmas extras  com custos adicionais.

Em geral tais programas foram bem-sucedidos em nosso País. A DorseyRocha teve a oportunidade de realizar programas desse tipo para muitos clientes multinacionais de origem europeia e para várias empresas brasileiras também.

Programas de Coaching

Exatamente nessa mesma época ganhou força entre nós o uso do processo de coaching para desenvolvimento de executivos. Começou sendo oferecido aos dirigentes do C-level, mas em seguida e até rapidamente percorreu a cadeia hierárquica em sentido descendente e atingiu inclusive o nível de supervisão.

Ganhos: Sem dúvida, um bom processo de coaching traz enormes ganhos ao desempenho dos executivos, com impactos positivos diretos nos resultados do negócio.

Consequências: o uso extensivo do coaching provocou crescimento grande dos investimentos das empresas, sem que os resultados em termos de desenvolvimento e, especialmente de contribuição para o negócio correspondessem. No segundo momento, houve uma restrição maior e dificuldade para aprovação desses processos de desenvolvimento pelo coaching.

Temos atuado em coaching desde 2000, procurando sempre estabelecer claramente, na contratação dos serviços, quais os resultados a serem alcançados em termos de ganho de competências, envolvendo nesta ocasião a área de RH e/ou o gestor acima da posição do coachee e realizando avaliação de resultados durante e após a realização do processo.

Certificações

As certificações começaram com os processos da ISO para empresas, mas a partir dos anos 2010 se intensificaram no caso de aplicação de   instrumentos como DISC e MBTI* e processos como Six Sigma, Lean e Gerenciamento de Projetos, chegando às metodologias e até ao uso de recursos para dinâmicas de grupos.

Ganhos: a certificação tem por objetivo proporcionar ganhos de qualidade aos processos.

Consequências: como temos uma cultura cartorial no Brasil, a consequência mais forte foi a supervalorização da certificação em detrimento da melhor utilização dos processos para melhorar a qualidade da gestão e os resultados. Exemplo: fazemos a certificação ISO 9000, mas não incorporamos as melhorias aos processos produtivos. Então, a cada re-certificação temos todo o desgaste de fazer auditorias e correções.

Uso de Consultorias Globais Credenciadas

Essa tendência se fortaleceu nos últimos cinco anos. Programas de treinamento desenvolvidos por consultoria internacional presente em vários países e que eventualmente subcontrata outras empresas e profissionais independentes onde os programas são utilizados.

Ganhos: A prática possibilita a uniformização dos programas de desenvolvimento e assegura que toda a organização priorize os mesmos temas. Possibilita facilidade de comunicação.

Duas consequências dessa prática: padronização dos programas em todas as filiais da empresa, mas com baixa flexibilidade para adaptações locais; custos muito elevados para o padrão de negócios no País e a filial restringindo o uso pois está fazendo esforços para conter seus custos.

A DorseyRocha desde os anos 1990 tem estabelecido parcerias com empresas internacionais como a Teleometrics International, a Design Learning, a PDI, e atualmente a Ken Blanchard. Nessas parcerias sempre buscamos adaptar os programas, juntamente com a empresa contratante, para a nossa cultura e realidade do País.

Universidade ou Academia Corporativa

Embora a primeira academia de que temos notícia seja a da GE ao final dos anos 1950, as universidades corporativas se tornaram tendência aqui no Brasil a partir dos anos 2000. Uma discussão que acabou polarizando os profissionais foi da necessidade de se ter ou não um campus próprio.

Ganhos: a base de desenvolvimento da universidade corporativa é a estratégia do negócio. Assim os programas de T&D ficam muito aderentes às necessidades da organização.

Consequências: Constatamos que muitas vezes empresas seriam bem atendidas em suas necessidades com um bom programa de desenvolvimento em módulos. Muitas, no entanto, foram seduzidas pela ideia de universidade corporativa e acabam pagando um preço alto por isso.

Temos ajudado alguns clientes a discutir esses projetos, focalizando sempre uma criteriosa avaliação de custo-benefício e a adoção de soluções que possam de fato atender suas necessidades.

Internalização dos Processos de Desenvolvimento

Essa tendência se fortaleceu nos últimos cinco anos. As empresas europeias e norte americanas passaram a desenvolver programas internamente, criando para tal equipes de projeto ou designando profissionais da área de DO para atuarem como multiplicadores internos dos programas.

Ganhos: Esse tipo de solução traz ganhos importantes no que diz respeito aos objetivos e conteúdos serem muito adequados às necessidades organizacionais e do negócio, bem como pelo fato de os instrutores serem conhecedores do negócio e da cultura organizacional, além de terem um repertório e comunicação adaptados à realidade. 

Consequências: geralmente empresas possuidoras de equipes relativamente bem montadas nas suas matrizes, contam no Brasil com quadros de DO extremamente enxutos. Assim, a prática acabou muitas vezes transformando gestores de DO em instrutores de treinamento, com perda da visão e da ação mais estratégica da área de desenvolvimento.

A DorseyRocha possui larga experiência nesta área ajudando as organizações a selecionarem e prepararem seus multiplicadores internos, incluindo pessoas de outras áreas além de RH, que muitas vezes mostram conhecimento do negócio e isso fortalece seu papel de influenciadores na transformação cultural de suas empresas.

Quer saber mais sobre o assunto, converse conosco.

Ely Bisso, Sócio Consultor e Diretor Geral da DorseyRocha Consulting.

Sobre o autor

DorseyRocha

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